葛文耀:我在上海家化的日子

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曾任上海家化（集团）有限公司总经理的葛文耀先生，亲身经历了国企改革浪潮，在与外资化妆品品牌的激烈竞争中，打造了“六神”、“佰草集”、“双妹”、“美加净”、 “高夫”等知名国有品牌。2013年，葛文耀在与资方的纠葛中退休，但他留在上海家化的管理智慧仍熠熠生辉。

以下是葛文耀先生在《中欧商业评论》与招商银行信用卡中心联合打造的“人文·艺术·管理系列沙龙”中的演讲实录。

向外资品牌“偷师”

上海家化虽然是本土品牌，但我非常开放，先后跟16个国际公司有过合作。1985年我刚到家化时与欧莱雅合作，到欧莱雅参观时，我发现他们的工厂餐厅比上海的饭店餐厅还干净，于是我也把上海家化的餐厅弄得很漂亮。我在与庄臣公司的合资中学到最多。我在庄臣公司待了17个月，学到三样东西：第一是品牌经营制度。上海家化1998年成立了市场部，但那不是真正的市场部，其实就是做一下广告。我到庄臣公司才知道真正的市场应该怎么做；第二是重视毛利。在庄臣公司，他们讲目标时，第一是销售增长，第二是毛利率要提高。毛利既是产出又是投入，但当时大家不重视。庄臣公司让我知道毛利率非常重要，如果你有和外资一样的科研条件、市场条件、销售条件、办公条件、员工薪酬条件，你必须有跟他一样的毛利率才有竞争力。当我离开家化的时候，家化的效益比大多数企业还好。第三是人才细分化。国有企业里，很多人觉得自己本事很大，什么都可以做，但在外企，每个人分工很细。通过学习，我在上海家化提了一个口号——“全球视野，中国智慧”。中国企业，无论是对消费者，还是对渠道，都需要二元化管理，因为中国经济发展不平衡。欧莱雅到中国也碰到了问题，中国是地区性超市卖场销售渠道，连锁商业却不行。最近这几年房价太高，实体商铺租金太高，资金使用成本太高。发展国家资金很便宜，这是一个非常不健康的现象。

快速的市场反应系统

上海家化的竞争力来源于人才的培养。化妆品是年轻人的事业，在时尚、媒体、电脑方面，80、90后都比我强。现在上海家化建立了一套非常快的市场反应系统，具体来说有四个方面：一是顾客，二是竞争对手，三是销售和终端，四是传播。上海家化把很多权力放在品牌团队。在外资企业，通常是一个副总管市场、一个副总管销售，我认为这是弊病，整个费用应该用在市场和促销上，市场跟销售分开是很大的错，所以上海家化设置了营销事业部，把市场和销售是放一起。费用怎么用？按照实际出发，有时候渠道费用多一些，有时候则是促销多一些，不需要领导审批，事业部就是业务决策中心。总经理做什么？我当时规定他们做四件事情：第一是人力资源，不行就换人，业务做不好可能是总经理不行；第二激励机制；第三是组织架构；第四业务流程。总经理从这四方面做事情，我就轻松了。

1991年，我在庄臣公司时当副总时给他们提过意见：当时中国的市场空隙很大，中国市场细分化很低，美国有这么多新产品，如果当时投到中国来，广告费用小，风险低。很可惜老外不听，他们说这套程序需要总部批。错失机会，非常可惜。在上海家化，有换一个快速反应的决策程序，能够保证简练直接的决策机制。

互联网不是威胁，是机会

国有企业要面临三个问题：第一要想清楚企业宗旨是什么，第二想清楚怎样市场化运作，。十几年前我看到一篇文章，触动很大。那篇文章说，外国企业有很多业务平台，每一个管理者都知道自己在什么时候做什么事情。但中国的企业是老板来推动的，老板不动，下面就不动，十几年前，上海家化就是这么运作的，很多事情需要我推动，我一直在致力于改变，当时是叫OGMS（即目标、数据、具体的行动计划、评估），后来我变为OGIMS，加了I（课题）。

互联网是传播和销售的渠道，对商业和传统领域冲击很大，但对于制造业来说，互联网也是机会。第一，它可以帮助制造业更快、更好找到目标顾客；第二，可以帮助他们更好更快把信息传播给顾客；第三，可以更快更省把产品传递到顾客手中。

因此，对制造业来说，互联网不是威胁而是机会。上海家化在2008年筹备电商业务，第三年就做到3亿，今年5亿，明年8亿，占销售额的40%。当然，电商对于制造业来讲是浅层次的。深层次是利用互联网发展，包括利用大数据去发现和定位顾客。

京东在30个城市有82个仓库，什么都卖，仓库越开越多，应收款、库存肯定要上去。我做企业这么多年，我认为不能到这个地步。现在讲互联网思维，制造业不能不关心这个趋势。顾客在变化，90后现在起来了，我们要了解消费者，了解互联网的趋势和变化。