一步错,步步错,马莎终于只能退出中国 CBNweekly评论

都说永远无法叫醒一个装睡的人，马莎百货，就在中国整整睡了8年。

进入中国8年，始终呈现一种“半死不活”观感的英国零售商马莎百货，如今终于想明白了长痛不如短痛的道理——11月8日，马莎在年中财报里宣称，将于稍后关闭中国的全部10家门店，未来只保留开在天猫和京东上的4个电商平台，所售商品集中于食品和童装。

今年4月刚刚上任的集团CEO、原食品部门执行总监Steve Rowe称，此次的关店裁员计划是一个“艰难的决定”。但在见识了马莎中国这梦游般的8年之后，恐怕所有人都不会怀疑退出才是正确的决定，它甚至还应该来得再早一点。

8年时间里，马莎本应有很多机会。刚进中国时，一方面中国是全球零售增速最高的市场，且“消费升级”热潮即将到来，一方面马莎自身是历史悠久、在英国本土和全球范围内都拥有极高知名度的零售品牌，说它有起跑优势也不为过。

发现所谓的水土不服之后，如果能及时有效地调整产品线、选址策略、营销重点，调整门店布局——以上调整哪怕分期分步实行，也未尝没有转机。遗憾的是，马莎一个时间点也没抓住。就在去年，它还高调地在北京世贸天阶开出一个号称是升级过的旗舰店，如今看来，那只不过是个“插管疗法”——你见过几个需要用插管治疗来续命的病人最终能康复呢？

马莎百货在中国的故事，就是一个一步错、步步错的故事。在互联网让世界变得日益扁平和透明的今天，信息和沟通都不再是稀缺资源，跨国公司在远离本土的海外市场究竟应该如何做生意？如今马莎选择退场止损，而它曾经犯过的错误可能是最好的反面教材。

以在本土都没有竞争力的产品线主攻海外市场

这可能是押错宝，也可能只是偷懒。

2000年后，快时尚在全球逐渐兴起，马莎的服装产品的竞争力开始被削弱，“马莎的款式守旧，是爷爷奶奶辈穿的衣服。”一位长年居住在伦敦的消费者对《第一财经周刊》说。加拿大皇家银行证券市场发布的报告也称，马莎的服装不但设计有问题，定价也偏高，与竞争对手相比有高达20%的溢价。这等于把追求设计和性价比的两个消费群都拦在了门外。

与服装业务的境遇相反，马莎的食品业务蒸蒸日上，成为公司的创收主力。目前，在它的营收结构中，大约51%的收入来自于食品，只有34%来自于服装。

那么，送分题来了：2008年马莎决定进入中国市场时，你猜它选了哪个品类？

马莎选择用竞争力较弱的服装业务打开中国市场，从一开始就错了。

被本土市场困住的马莎想通过全球扩张弥补生意时，制定的策略竟然是用在本土就显出颓势的服装线作为主打，并且还原样照搬不做任何针对性调整。

“一般而言，化妆品、食品等品类的引进比服装更加复杂，无论手续还是检验标准都更敏感。所以马莎一开始的战略就没想把所有品类引进来。”欧晰析咨询大中华区联席合伙人王翀说。

后来的故事大家也看到了，快时尚品牌的脚步比它还快。和英国本土一样，马莎在中国市场遇到了来自快时尚品牌的残酷竞争。上海南京西路的马莎旗舰店里，顾客数量永远少于左边的H&M和右边的Gap，更不用对比隔了一个街区、更适合亚洲人娇小身材的优衣库。Gap在进入中国市场时还增加了小尺码的衣服，H&M依靠两百多人的设计团队每周更新多款货品。而马莎什么都没有做。

进中国之后又不快速建立品牌形象

进入一个新市场却不需要打品牌的，除了深入人心的奢侈品品牌，目前成功的只有两种公司，一种是产品极具创新性，另一种是大规模开店的，让人想不注意到都不行。马莎哪种都不是。

马莎中国门店里陈列最多、位置最好的的商品是服装。这些商品开架销售，门店面积在1500至5000平方米，与ZARA等品牌极为相似，传达给消费者的形象就是一个服装品牌。但在英国，马莎其实是个服装、食品、家居……什么都卖的超市型零售商，其位于伦敦牛津街的旗舰店有1.6万平方米，面积是中国门店的8倍左右。

哪怕在高峰期，它在中国的门店数量也只有15家。同样时间里，ZARA和H&M分别在中国的数十个城市开出166家店和374家店，优衣库的门店数更是达到485家。

即便如此，马莎其实仍有一张差异化的牌可打，那就是它所代表的英伦风情和英式生活方式，经营得好的话，这个卖点和中国中产阶级这几年的消费升级热潮会是一个完美的结合。但在中国市场，我们却没看到马莎任何以英伦为关键词的品牌营销，它仍把自己当做快时尚服装公司在经营，这既是上一个错误的延续，也部分导致了此后的选址失误。

糟糕的动线设计，比如把现烤面包藏在4楼销售

食品其实一开始也进入了中国市场，但规模非常小，只拥有马莎门店1／4的陈列面积。但这个可能是马莎在中国市场唯一受好评的产品线并没有因此扩大，或得到更好的陈列位——在上海南京西路的马莎旗舰店，你要上到4楼才看得到这个区域。可谁买现烤面包、咖啡会去一个商场的顶楼呢？

英国的马莎就截然不同。它的食品区通常开在商场的地下1楼，或者1楼，总之是最底层，且一定有直接通向外面街道的出入口。这种动线制造的方便就像便利店之于大卖场，来不及吃午饭的上班族一般都会直接去马莎买个沙拉或者三明治带走。

食品区应该像这样放在商场1楼，马莎却迟迟没有意识到这一点。

等到2015年，马莎终于把食品区放到北京新店的1楼时，已经晚了。

服装产品设计问题的纠正一拖再拖

走进国内任意一家马莎门店，你会误以为自己回到了1980年代。直到2015年第三季度，这家公司才在财报中承认所销售的服装“设计有问题”。具体到中国市场，问题还包括提供的尺码始终不对。

马莎门店里的服装多是自有品牌，包括M&S、Per Una、Autograph等，这意味着设计多由马莎自己掌握，但传统模式下，设计团队能完成的设计量、潮流度和上新节奏完全不是ZARA等快时尚品牌的对手。

上一任CEO Marc Bolland在2010年上任后意识到这个问题，因此调整了服装部门的多个职位。结果你知道，频繁的人事变动很容易让公司的业绩不增反降。这位CEO很快想了一个让业绩快速回升的招数——缩短供应链，停止从有设计能力的第三方供应商处采购服装，转为直接向工厂采购。Bolland因此在2014年迎来了任期内首个利润上涨的财年，但长远的伤害是，马莎服装的设计更差了。

当这位CEO在英国为怎么让财报好看一点忙活的时候，马莎的中国门店只能毫无选择接受来自总部的既不时髦又不便宜、尺码还不合中国消费者体型的商品。

服装业务连续下滑了21个季度后，今年4月，新上任的Steve Rowe给出的方案是，将服装业务从品牌管理变更为类别管理，即把设计团队和采购团队按产品类别分为不同小组，比如专门设计或采购T恤的团队将全权负责马莎旗下所有子品牌的T恤业务。

这种重组能否带来切实改变，目前是个未知数，唯一明确的是，中国市场已不再有机会检验这一点。

一线市场还没搞定，就去新一线城市开店，并且继续对标快时尚

还没在一线城市站稳脚跟，马莎就把店开到了苏州、宁波、温州等新一线城市，实行所谓的中心城市+卫星城战略。这一举措本身就风险极大，更要命的是，马莎在新一线市场全盘复制了先前的错误模式：仍然把自己打扮成快时尚品牌的样子，仍然去抢购物中心里的主力店，这等于用自己的短板去和竞品的长项正面竞争，结果……知名度只存在于想象中。2015年，马莎关掉了常州、无锡、温州、常州以及上海郊区的共5家门店。而剩下10家店的命运你也已经知道了。

吴洋洋

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姚芳沁

驻伦敦。关于英国商业趣闻请联系yaofangqin@yicai.com。

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